经营管理模式_企业经营流程图

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最近很多网友在寻问关于经营管理模式的解答,今天胡编为大家搜罗5条解答来给大家注解! 有97%学生认为经营管理模式_企业经营流程图值得一读!


经营管理模式



经营管理模式




1.企业经营管理模式有哪些?

中国企业在全球化的道路上,根据自身的优势和特点,发展出了各自不同的模式。
海尔安营扎寨模式
海尔是国内企业较早走出去的企业,早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地,直接建立和推广自己的品牌,树立当地企业形象,以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品,避免更多的关税壁垒等,如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎,提高销售,可以回避关税,但挑战是成本较高。
TCL品牌共享模式
TCL的模式是一种品牌共享模式,即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合,带动国内产品走出去,如TCL和德国施耐德,特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合,带动了TCL产品的出口,也带动了TCL品牌的提升。这种模式的优点是品牌长期的共享,但也有很大的风险,从长远来看,还是需要最终推出自己的品牌。
联想借船出海模式
联想的模式是一个以小博大的赌注,其核心是借船出海。收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列,虽然借IBM的品牌只有5年的使用期,但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。不过,借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间,从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商,联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。
华为技术领先模式
华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系,有明确的国家市场目标,先占领发展中国家市场,后大力出击发达国际市场,形成了自己品牌的拳头产品和优势,国际销售已占到公司销售的50%,是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。
长虹产品代理模式
长虹的产品代理模式从形式上来看,是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道,可以获得一定的利润,缺陷是企业自有的品牌不突出,有时过于依赖海外代理,有时甚至有回收货款的风险。
中石油、中海油资源互补模式
中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等资源方面需要走出去寻找新的资源来支撑国内经济更大的发展。这种模式一般是政府主导的国有企业为主,是中国为自身需要企业在海外发展所必不可少的一种模式。这种模式一般投资额较大,其挑战是如何加强可行性研究,加强监管,如何避免决策失误和损失。
中国企业海外上市,借鸡生蛋模式
中国企业这些年来还有一种也可称为走出去的模式,就是到海外上市。中国目前已有上百家的企业在海外上市,包括中国电信、中国网通、中移动、中联通、中石化等一大批国有企业,也包括新浪、亚信、搜狐、UT斯达康,盛大等一大批新经济的企业。这是中国在新的形势下利用外资的一种更有效的新方式,不仅靠走出去借助国外市场带回了新的资金,也带回了更加规范化的经营管理模式。
温州星火燎原模式
中国企业走出去的这些年也出现了一种方兴未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。这种模式主要是一些中小企业。他们利用在海外的亲戚朋友或其他网络,把中国的一些有竞争力的产品推销到世界各地,如温州鞋、义乌小五金、温州打火机等,产品燎原到全世界。这种自发的、通常是家庭型的企业往往有着非常强大的灵活性和活力,是中国中小企业大面积走出去的开始,具有中国特色,是一种值得鼓励的模式。但是这种模式的挑战是如何加强行业协调、对当地文化的理解和在海外有序的管理,避免出现像西班牙烧鞋事件的发生。
对外承包工程模式
这种模式是一种相对传统的模式,主要是到海外更大的市场去承揽工程。在这方面可以充分利用中国的比较优势,中国政府对此也比较重视,也培养出了一批在国际上能排上名的中国跨国承包公司,如中建、中土、路桥、港湾公司等。随着伊拉克重建工作的展开、中东局势的逐步稳定,国际承包市场还会给中国企业带来更多的机会。
劳务合作模式
劳务合作模式是中国企业可以组织劳务出口的一个有巨大潜力的事业。中国是一个劳动力的资源大国,中国在向海外派劳务人员、海员、护士、研修生、厨师、甚至家政服务人员方面都有巨大的潜力可挖。现在农民工都可以进城务工了,中国也可以鼓励素质高的劳务人员大踏步地走出去。中国在过去20多年中在这方面也积累了丰富的经验,可以进一步总结和提高。 网友 龙凤 舞九天 的答案 借花献佛了


2.企业经营管理模式的特点

原发布者:管理资源吧
3、企业经营管理模式
1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式,包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。
1.1管理模式总公司对分公司采用经理负责制,即分公司经理为分公司最高管理者,独立向总部负责,分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权,全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制,指将分公司将工程项目承包给项目经理,项目经理与分公司签定承包协议,明确双方权利和义务的一种管理模式。
1.2业务管理
(1 分公司要在总公司的统一领导下,严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。
(2 分公司承担承包期间发生的全部经营成本。
(3 分公司在承揽项目时,必须自己组织队伍,项目经理应由总公司进行资格确认和授权,如临时需要借用总公司人员,必须征得总公司同意,并按公司规定向分公司收取一定的费用。
(4 分公司在承揽业务时,招投标项目由分公司自行组织编制投标文件,并以总公司的名义参加投标,不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件,总公司将收取标书编制费。
(5 总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故,用工经济纠纷赔偿,由分公司承担。
(1 考核原则2 管理人员、技术人员调配
(1 生产指挥权思念,是最美丽的心情,


3.经营模式可以分为哪几种?

从企业在产业链的位置角度,经营模式可分为8种:销售型、生产(代工)型、设计型、销售 设计(哑铃型)型、生产 销售型、设计 生产型、设计 生产 销售(全方位)型和信息服务型 从实现企业价值的方式角度可以分为成本领先模式、差别化模式、目标集聚模式以及独资和合资经营模式 从企业所涉及的业务和产品范围可以分为单一化经营模式和多元化经营模式。


4.企业运营模式有哪些?


一、企业运营模式根据企业在产业链的位置分类:
1、生产代工型(纺锤型)经营模式
这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商,一般根据客户的订单,加工产品。在市场上,贴上其它企业的标牌进行销售,企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产,对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及,
2、设计 销售型(哑铃型)经营模式
这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反,企业不涉及生产领域的任何业务,只负责设计和销售,企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务,然后寻找相应的生产代工,它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切,对于市场动态和顾客的需求非常敏感,是市场最快的响应者
3、生产 销售型经营模式
采用这种经营模式的生产型企业最为普遍,企业涉及业务流程中的后两个部分:生产和销售。对于产品设计,由于某种原因,企业并没有涉及。在这个节点的企业集合当中,企业之间的竞争激烈程度很大。经营结构图如图4所示。
4、设计 生产 销售型经营模式
这是在产业链节点上涉及较多的经营模式,采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求,自己开发出市场上需要的产品,同时对以往的产品进行改造;在制造方面,企业具有一定的制造能力,制造设备的柔性能力比较好,开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。
5、信息服务类型
信息服务类企业较典型的是咨询公司,这种类型的企业或者公司,不涉及制造的一切活动,但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。
二、企业运营模式根据企业的业务范围分:
1、单一化经营模式
单一化经营,又称专业化经营,是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售,企业的业务范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限,能够集中企业的资源进行竞争;风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性,并模仿这种模式。
2、多元化经营模式
多元化经营模式分为三种基本类型:集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。


5.企业运营管理中有哪几种模式


一、 美国的公司治理结构模式 股权结构 美国目前最大的股东是机构投资者,如养老基金、人寿保险、互助基金以及大学基金、慈善团体等。其中养老基金所占份额最大。在90年代初,机构投资者控制了美国大中型企业40%的普通股,拥有较大型企业40%的中长期债权。 20家最大的养老基金持有上市公司约10%的普通股。不过;尽管机构所有的持股总量很大,一些持股机构也很庞大,资产甚至达几十亿美元,但在一个特定公司中常常最多持有1%的股票。因而在公司中只有非常有限的发言权,不足以对经理人员产生任何压力。 市场控制公司 在美国主要依靠资本市场上的接管和兼并控制公司。美国的机构投资者,不长期持有一种股票,在所持股公司的业绩不好时,机构投资者一般不直接干预公司运转,而是改变自己的股票组合,卖出该公司的股票。 持股的短期性质使股票交易十分频繁,造成公司接管与兼并事件频频发生。研究表明,股票价格的波动太大,与企业的盈利水平关联不强。 因此,利用股票市场对公司进行控制难以有效。而且,由于股票流动性大、周转率高,出现严重的持股短期化,经理人员面对主要股东的分红压力只能偏重于追求短期盈利,对资本投资、研究与开发不太重视。 近年来,美国实业界采取了一些措施,力图改进美国的公司治理结构。例如,美国证券交易委员会1992年规定:
(1)增大关于公司执行人员的报酬与津贴的披露程度,要求董事会报酬委员会在其年度代理声明中公开说明怎样确定以及为什么这样确定执行人员报酬水平。
(2)强化机构股东的作用。同时,尝试加强商业银行的作用,允许商业银行从事证券交易活动。  
二、日本的公司治理结构模式 股权结构 自60年代以来,日本控制企业股权的主要是法人,即金融机构和实业公司。法人持股比率在196 0年为40.9%,1984年为6
4.4%,1989年增加到7
2.0%。法人持股主要是集团内企业交叉或循环持股,集团形成一个大股东会。 控制结构与主银行制度?日本公司的董事会成员主要来自企业内部。决策与执行都由内部人员承担。监督和约束主要来自两个方面,首先是来自交叉持股的持股公司,一个企业集团内的企业相互控制。总经理会(社长会)就是大股东会。 如果一个企业经营绩效差或者经营者没有能力,大股东会就会对该企业的经营者提出批评意见,督促其改进工作,直至罢免经营者。另一重要监督来自主银行。主银行一般有三个特点: 提供较大份额的贷款、拥有一定的股本
(5%以下)、派出职员任客户企业的经理或董事。银行几乎不持有与自己没有交易关系的公司的股份,持股目的基本上是实现和保持企业的系列化和集团化。 主银行监督公司运转的方式根据具体情况而定:在公司业绩较好、企业运转正常时,主银行不进行干预,但在公司业绩很差时,就显示控制权力。由于主银行对企业的资金流动密切关注,所以能及早发现财务问题,并采取行动。 譬如事先通知相关企业采取对策,如果公司业绩仍然恶化,主银行就通过大股东会、董事会更换经理人员。主银行也可以向相关企业派驻人员,包括董事等。借助于这些手段,主银行就成了相关公司的一个重要而有效的监督者。 在公司交叉持股和主银行持股体制中,持股目的只在于使股东稳定化,相互支持和相互控制,而不是为了得到较高的股息或红利。所以,股票轻易不出手,周转率低,股票市场因此也对经理人员影响甚微。 就股票市场上的兼并而言,日本也很少发生。日本的兼并活动进入60年代后虽然也增加了,但主要发生在中小企业之间或大型企业与中小企业之间。而且,即使兼并,也很少采用公开购买股票的方式,往往是合并双方的大股东先行商谈,再转移股票。  
三、德国的公司治理结构模式 德国公司治理结构的一个重要特点是双重委员会制度,即有监察委员会(监事会,相当于美、日的董事会)和管理理事会(理事会,相当于美、日的高级管理部门或执行委员会)。监事会成员不能充当董事会成员,不得参与公司的实际管理。 股权结构 在德国,最大的股东是公司、创业家族、银行等,所有权集中程度比较高。德国的银行是全能银行,可以持有工商企业的股票。银行持股在1984年和1988年分别为
7.6%和
8.1%,如果加上银行监管的投资基金的持股(同期分别为
2.7%和
3.5%),则银行持股达
10.3%和
11.6%。 而且,银行持股的大部分是由三家最大银行持有,其中德意志银行影响最大。银行对企业的贷款性质也使银行成为一个重要的利益相关者。 另外,公司交叉持股比较普遍,权威部门对持股的管制也比较宽,只有持股超过25%才有义务披露,超过50%才有进一步的义务通知管制机构。


企业经营流程图




1.企业运营流程是什么

运营流程(Operations Process 执行力三大核心流程:人员流程——用正确的人;战略流程——做正确的事;运营流程—用正确的方法。 运营流程指的是为战略的实施人员提供明确指导方向。也即领导者在制定计划的过程中要考虑到运营流程中可能出现的问题,并制定出一份能够将战略和人员及结果联在一起的运营计划。 战略流程界定了企业希望行进的方向,而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程则是为这些人员指明路径,并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。 运营流程,是对人员开展工作进行指导、说明。领导者制订完战略后应指出一条达到目标的路线。领导者的执行力要通过运营流程,通过具体的运营设计来实现,这也是最为困难和最讲艺术性的部分。举个例子:部队要到河对岸去,过河的目的已经很清楚,关键在于过河的方式和过程。也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中,一个重要的指导性原则,就是要拐大弯。也就是说对企业运营中出现的问题的解决要打足提前量,及早进行设计,不能事到临头再踩刹车,拐急弯,只有拐大弯,问题的解决才会平稳,遇到的阻力也会较小,对企业震荡与损失也能减小到最低限度。在执行力组织三个核心流程中,人员流程最为重要,人员是一切的基础,战略的制定与实施都必须依赖与人员。 运营流程的内容 运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划,等等。运营计划所根据的假设系以现实状况为基础,同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。举例而言,GDP 成长率、利率水准、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影响?如果某个重要客户大幅修正计划,会对我们造成什么后果?运营计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标,并探讨其中必要的取舍,同时留意突发状况,以避免无心的失误,也希望不会错失意外的机会。 运营流程的关键指标 运营流程始于确认关键性目标:营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率等,包含的项目依企业而异。不过重点是,这份只有一页篇幅的摘要,焦点应是与改善经营成果密切相关的重大事项。这些项目的选定过程是由外而内、由上而下。所谓由外而内,是指这些数字必须反映经济环境与竞争情势,同时也能藉以让投资人明了,本公司股票为何比其他同业更值得投资。由上而下则代表目标的设定也是由整体到局部-也就是由企业整体着眼,而以各组成部分为子集合。有太多公司的做法刚好与此相反,它们利用预算程序汇整各事业部门不同层次的计划,然后集合为一个全体的计划。这种做法造成许多精力的浪费,因为各部门员工在反复磋商之际,相关数字必须一再修改。


2.企业生产经营流程

生产过程描述,实际上就是介绍单位的生产经营概况,一般包括如下内容:
一、单位概况:本单位是生产经营某某产品的企业(或公司 ,现有职工-人,单位下设:公司、生产科室(列出科室名称 、车间、原材料仓库、成品仓库。主要产品:-,年销售收入: 万元,销售范围:全国各地;本单位实收资本:-万元,拥有固定资产-万元。单位法人代表:-、总经理:-。
二、主要用料及生产流程: 生产主要用料:-、-、- 生产基本流程:以销定产、材料采购、车间加工制造、组装、成品入库、销售、回收货款
三、车间生产组织(分工 :- 以上就是本企业生产经营的主过程。


3.企业工作流程图如何做

原发布者:爱笑的HTT0161 公司各部门工作流程图办公室工作分项流程
1、行政会务工作流程图
2、文件档案的归档管理及借阅流程
3、人力资源工作流程图否是否是否是否是是是
4、请休假工作流程图
5、考勤管理流程图
6、文件资料发放流程
7、办公用品及日常用品的采购、发放流程
8、车辆管理流程图
8、办公用品领用管理工作流程
9、公章及证件使用管理工作流程
10、费用报销流程图否是否是否福兴商贸公司流程表借款程序、主管部门:账务部说明:
1、本程序适用于各项费用开支及借款情况。
2、借款过程由借款人办理具体手续。报销程序、主管部门:账务部说明:
1、出纳审核票据的真实性与合法性。
2、工作表单:《报销凭单》。销售方案活动预算分解程序、主管部门:账务部说明:
1、活动预算批准后,由各部门组织进行分解,进行进一步细化。
2、财务管理部对分解后预算是否与原预算相符、各系统间预算是否衔接一致、分解是否完全进行审核。
3、各部门


4.企业管理流程图

用visio做的多些,当然word和excel也可以,现在office2007或2010功能强大,做流程图很简单啊


5.企业的生产经营流程是什么?

企业类型及产品不同,流程就有差别。生产企业大致流程为:市场(客户要求)——设计(技术 ——客户认可——项目采购——制造生产——品质、技术检验——发货

以上就是经营管理模式_企业经营流程图全部内容,希望网友能喜欢,如果您对本文内容有不同的看法也希望大家积极发表评论,大家一起探讨。如果您想关注更多经营管理模式_企业经营流程图的相关内容请持续关注本站,谢谢!

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虽然说会删档,爆点低,会氪金,画面感差,但除了这些,别的都还好

发布人:西红柿打卤面怎么做_老北京打卤面的卤做法发布时间于:7分钟前

要不是今天上首页了我又怎么知道出加速器了